湖南广电:25年改革风雨路

新剧观察 2019-12-02 16:30

675713370689503292.jpg编者按:本文来自新剧观察,作者卡箩,大发快3计划邦经授权转载。

湖南卫视能够成为我国省级卫视平台称霸多年的龙头老大,预期背后湖南广电体系的不多改革创新与逐步走向市场化有着密切的关系。

第一 、  湖南广播电视台&湖南广播影视集团有限公司

说到湖南广电,首先想到的就是湖南卫视,以及经典的《还珠格格》、《宫》、《快乐大本营》、《天天向上》、《超级女声》、《快男/快女》等影视综节目。但实际上,这只是个笼统的概念。

在经过多轮机制和体制改革后,湖南广电已经实现了局台分离、制播分离,组织架构上也进行了多次调整,形成了湖南广播电视台和湖南广播影视集团有限公司两个主体。下图所示是这两个主体的结构和主要参控股公司情况。

其中,湖南广播电视台属于事业单位,而湖南广播影视集团则属于国有企业,二者在体制上具有明显的差别。

国有企业:国企就是属国家所有的企业单位,国家对其资本拥有所有权或者控制权。国有企业作为企业,其实质上是以盈利为目的生产性单位。

事业单位:由政府利用国有资产设立的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位接受政府领导,是表现形式为组织或机构的法人实体。事业单位一般是国家设置的带有一定的公益性质的机构。

湖南广播电视台形成于湖南广电体系的第三次改革,其目的是为了实现局台分离、制播分离,满足日后资本化运作的体制需求。2010年6月28日,通过注销湖南广播影视集团,而后继承其全部债权债务的方式,湖南广播电视台成立了。湖南广播影视集团之所以需要被注销,主要是因为其从体制上而言是事业制,且在资产划拨及资本化运作方面障碍较大。需要注意的是,这里被注销的湖南广播影视集团与现在存在的湖南广播影视集团有限公司是完全不同的两个主体。

湖南广播电视台在承继了原湖南广播影视集团全部债权债务后,将事业单位划归到广播电视台(主要为电视台,包括湖南电视台、湖南经济电视台、湖南人民广播电台等省级媒体资源),而将产业划归进市场主体,成立全资子公司芒果传媒有限公司。

目前,湖南广电相关艺人经纪、新媒体、内容制作、影视剧等资产基本都归属于芒果传媒这一市场主体进行经营管理。芒果传媒也是上市公司芒果超媒的控股股东,持股比例64.2%。

下表为湖南广播电视台对外投资情况。

原事业制的湖南广播影视集团在注销后,于2015年5月,湖南省委省政府决定成立省国有文化资产监督管理委员会,并授权委员会履行省属国有文化企业出资人职责,省国有文化资产监督管理委员会下设办公室,归口省委宣传部管理。

2015年6月25日,国有独资的湖南广播影视集团有限公司成立,并在2019年6月,将湖南广电网络控股集团有限公司100%股权无偿划转至湖南广播影视集团有限公司,股权划转完成后,网控集团成为影视集团的全资子公司。此次划转后,湖南广播影视集团有限公司也就间接成为了上市公司电广传媒的第一大股东,但是持股比例较低,仅有16.66%。

由于湖南广播影视集团有限公司对于电广传媒的持股比例过低,甚至是距离1/3投票权都相距甚远,在资产注入、并购整合、资本运作方面存在诸多不便。而芒果传媒控制的芒果超媒则不存在以上障碍,因此目前无论是从实操性还是可行性来看,芒果超媒都是湖南广电体系最重要的上市平台。

第二、   从历史看湖南广电体系的四次改革

正如前文所述,湖南广电系统现有结构是进行了多次改革后才得以形成的。

湖南广电系统前后共进行了4次大的改革,跨时近25年,从竞争机制到整合,再到制播分离、资本运作,湖南广电的改革之路也是众多省广电系统改革的范本。而湖南广电的成功自然离不开魏文彬、欧阳常林这两位灵魂人物。

第一轮改革:

1994年,时任湖南广播电视厅厅长的魏文彬启动湖南广电第一轮改革。彼时,湖南台被民间戏谑的称为“化肥饲料电视台”,因为一天到晚播放的都是化肥和饲料的广告;在收视上,对外敌不过央视,对内干不过长沙台,全年营收不足6000万元。

这次改革,魏文彬从上星、引入制片人制度、组建湖南经视三方面着手,重点放在“转换机制,引入竞争,激活市场,促推改革”。

上星。上世纪90年代初期,广播电视从微波传输时代过渡到了卫星传输时代,电视竞争从省内扩大到国内,甚至是全世界。因此湖南台的改革第一步就是要上星。

推出制片人制度,进行内容改革。从新闻节目入手,推出制片人制度。在此制度下,刘惠东成了湖南广电历史上第一个制片人,全权负责新闻节目《焦点》的改版。而他手下的张华立和吕焕斌,一个后来成了天娱传媒创始人、现任芒果超媒董事长,另一个则是接任欧阳常林的现任湖南广播电视台台长。

组建湖南广播电视台经视频道。借鉴邓小平改革开放“深圳特区”的做法,以特区和台长竞聘的方式推动设立湖南经视,以全新人事刺激积弊严重的湖南台由内至外改革。1996年,湖南经视在抗洪报道中崛起为本省收视王者;1997年,湖南经视的《幸运1997》收视率最高达到50%;1999年,湖南经视收入破亿。

该轮改革的主要目的在于引入竞争机制。此轮改革的成功除了体现在收视率和收入方面之外,也成功培养出了包括欧阳常林、张华立、吕焕斌、汪涵、聂玫、吕焕斌、龙丹妮、陈刚在内的多名干将,为电视湘军奠定了基础。

第二轮改革:

2002年,魏文彬再次操刀进行在节目、电视剧、广告的整体管理方面进行整合,尝试集团化,基本建立了集团化架构。当时的湖南广电因为制片人制度、放权的同时,也面临着各频道过渡竞争、严重内耗的困境。据报道,为了这次改革,魏文彬将各个频道的负责人关在一家封闭的宾馆里,两天之内完成了频道整合和广告经营权、节目经营权的收编,这一轮被魏文彬称为“壮士断腕”的整合:“一夜之间就有两个台长没有位置了,一夜之间就有十多个副台长没有位置了,一夜之间有几十个中层干部没有位置了。”

此次改革,由湖南电视经济频道、都市频道、生活频道捆绑成的湖南经济电视台(ETV)正式成立。新经视成立后对三个频道进行了重新定位和资源整合。ETV旗下的三套节目(综合、都市、金鹰纪实频道)通过有线和无线有效覆盖了湖南省十四个市州108个市县,以及江西、湖北等省境内的部分地市,收视人口突破5000万。

次年,湖南广电的频道收入翻番达到6亿元,2004年达到了9亿元,2005年湖南电视剧市场前10强,ETV占据7席。

第三轮改革:

2010年,湖南广电体系开启了第三轮改革,这次改革早在魏文彬2008年卸任前就已开始酝酿,先后进行过多次探索尝试,也多次碰壁,最终才确定将事业部分剥离成立广播电视台,将产业部分整合成市场主体芒果传媒的结构。与前两次机制改革不同,第三改革是体制的改革,局台分离、制播分离,都是体制上的重大转变。此轮改革的目标是从体制内走出去,从国内走出去,建立新的市场主体。

第三轮改革最初的尝试是利用当时湖南广电系统唯一的上市公司电广传媒进行体系内自身核心资产收购,甚至一度传出湖南广电计划“整体上市”,但最终该计划未能成功实施。这一方面是由于湖南广电虽然是电广传媒的第一大股东,但持股比例较低,对于上市公司的控制力相对较弱;另一方面则是在于湖南广电资产过于庞大,内容资产难以分割,无法满足证监会等监管机构的要求,且彼时湖南广播影视集团为事业制集团,更是存在体制上的重大障碍;最后,中宣部、广电总局是明令禁止将广播电视台这类平台纳入公司,若要强行将内容资产剥离注入上市公司,则会存在大量关联交易,交易定价的公允性又会带来一连串的衍生问题。

在2008年这次尝试失败后,湖南广电体系的改革开始调整思路,从局台分离、管办分离入手,进行体制调整,同时进行资产梳理。2010年年初,湖南广播电视局和湖南广播电视台分别组建,吕焕斌被任命为湖南广播电视剧党委书记、欧阳常林被任命为湖南广播电视台党委书记,局台分离、管办分离实现。之后的难点就在于如何实现广播电视台平台与产业经营性资产的剥离,同时解决关联交易、平台与企业关系等问题。

最终,注销湖南广播影视集团,成立湖南广播电视台,产业资产划转至芒果传媒,并将芒果传媒作为对接资本市场的新平台的改革方案落地。

2014年,国家层面出台推动“新兴媒体集团”的政策,湖南省也适时出台了《深化省管国有文化资产管理体制改革方案》。该方案通过整合湖南广播电视台相关可剥离经营性资产组建新的湖南广播影视集团;湖南广播电视台和湖南广播影视集团采取“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理模式;湖南广播电视台为事业单位,履行党台的新闻宣传和舆论引导职能;湖南广播影视集团有限公司为企业单位,主要做好产业经营。2015年,湖南广播影视集团有限公司正式挂牌。第三轮改革的资本市场动作开启。

2015年,芒果传媒旗下快乐购登陆A股;2018年,快乐购通过重大资产重组的方式获得快乐阳光、芒果互娱、天娱传媒、芒果影视及芒果娱乐100%的股权,主营业务由媒体零售业务拓展至新媒体平台运营、新媒体互动娱乐内容制作及媒体零售全产业链,上市公司更名“芒果超媒”,湖南广电绝对控股的上市企业平台已经成型。在此次重大资产重组前,为了解决同业竞争问题,湖南广播电视台将其所持上市公司电广传媒股份无偿划转给湖南广播网络控股集团有限公司,而后在第四轮改革中,网控集团变为湖南广播影视集团有限公司的全资子公司。

第四轮改革:

2018年,湖南省委部署推动广电深化改革,整合广电、潇影、网控三大集团组建新的湖南广播影视集团,拉开了湖南广电新一轮改革的序幕。

至此,文章开头所示的湖南广电体系架构形成。

第三、  结语

湖南广电体系近25年的改革历史,实际上也是我国广播电视媒体逐步市场化、融合化的过程,是从缺乏竞争走向竞争,从依赖体制保护到走向市场化,从电视屏幕走向网络新媒体的过程。湖南广电系统的改革也因此成为了我国众多地方广电体系改革的范本。

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